Hace dos décadas el Coaching de Equipos prácticamente no existía como herramienta para mejorar el desempeño de los equipos y los grupos de trabajo en las organizaciones. En el mejor de los casos muchas empresas ponían en práctica metodologías de tutorización y formación grupal, actividades de entrenamiento en habilidades blandas, consultorías, capacitaciones en áreas específicas del desarrollo organizacional, etc. A partir de esta situación se empezó a trabajar con grupos para llegar finalmente al estudio del comportamiento de los equipos con una visión sistémica.
Se han desarrollado teorías y modelos sobre los equipos y su funcionamiento, se ha profundizado en las teorías de los sistemas, los diferentes roles que forman parte de un equipo (Belbin, 1981), se han estudiado las diferentes causas que hacen que un equipo tenga resultados positivos o que estos no sean los esperados. Teorías como el Modelo Tavistock (Wilfred Bion, 1961) ejemplificaban que se empezaba a poner el foco en las interacciones y las dinámicas grupales.
En el año 2002, Patrick Lencioni sintetizó en “Las 5 disfunciones de un equipo” algunas claves para el buen desempeño de un equipo.
Es obvio que los equipos son un componente clave de cualquier organización y esto ha sido el motor de continuas investigaciones y estudio. Son los causantes principales del rendimiento y beneficios de la organización. Los estilos de liderazgo han evolucionado a lo largo del tiempo, y había muchas formas de desarrollar los equipos que estaban basadas en la formación y las dinámicas grupales de cohesión y mejora de la comunicación entre las personas.
La palabra Coaching no aparecía frecuentemente y cuando lo hacía se confundía con otros términos, entrenador de un equipo, por ejemplo. No obstante, esto dio una base sobre la que seguir construyendo y avanzando hacia una meta que alumbró el Coaching de equipos.
En la actualidad nos encontramos con una situación mixta: existen empresas altamente sensibilizadas con el desarrollo y el Coaching de equipos y otras que, sin embargo, todavía creen que lo máximo que se puede hacer por un equipo es desarrollar actividades formativas.
Uno de los factores que hace que se presente esta situación mixta es que las evaluaciones que se realizan sobre los resultados de un proceso de Coaching son fundamentalmente subjetivas, basadas en los criterios personales de los individuos que tuvieron procesos de Coaching tanto individuales como de equipo. Por lo tanto, algunas empresas en general y específicamente las que disponen de recursos económicos limitados encuentran que los procesos de Coaching son poco seguros en cuanto al potencial mejoramiento de resultados.
Es un hecho que el término “Coaching” ha perdido parte de su prestigio en muchas organizaciones. Algunos ejecutivos opinan que el Coaching ha fallado en su intento por lograr los resultados prometidos. El retorno de la inversión fue muy subjetivo. Para algunos, “Coaching” suena como algo muy blando. Hay una preconcepción de que el Coaching pertenece sólo al mundo de las emociones y no de los requisitos objetivos y duros del mundo de los negocios. A causa de esta percepción, algunos Coaches / Facilitadores han comenzado a llamar a este trabajo “desarrollo de equipos”.
Algunas organizaciones también reaccionan negativamente al “Team Building”. Hubo una época en la que las actividades de “Team Building”, especialmente de tipo aventuras “Off Site”, fueron muy populares. Los equipos se adentraban en un bosque lleno de circuitos de cuerdas, vivían experiencias poderosas y luego volvían a la oficina y nada había cambiado.
Muchos facilitadores están asociando el trabajo con equipos con otras iniciativas que las organizaciones ya consideran valiosas. Por ejemplo, liderazgo de equipo como parte del compromiso de una organización con el desarrollo del liderazgo; el compromiso de los colaboradores, gestión del cambio, implementaciones de proyectos de gran escala, fusiones, son todos contextos donde podemos incorporar el trabajo con equipos.
Esto llevó a nuevas investigaciones para encontrar cómo medir los resultados, cómo medir la efectividad de los procesos de Coaching, qué ocurre en los equipos de alto desempeño, cómo se mantienen esos resultados en el tiempo. “La pregunta clave que toda organización y equipo querían descifrar es: ¿qué hacen los equipos exitosos que los otros no hacen? Y aún más importante, ¿cómo transferir ese conocimiento a otros equipos?
La respuesta que encontramos es que fundamentalmente los equipos saben cómo conectar… Y no sólo de una manera vaga y agradable sino en formas concretas que dan lugar a resultados excepcionales y mensurables.” Aquí encontramos investigaciones como la de Marcial Losada y su Modelo de Metalearning, y las de Phillip Sandhal y Alexis Phillips, en Team Coaching International, que desarrollaron teorías e instrumentos para medir los progresos de un equipo a través de intervenciones con Coaching de equipos.
El Coaching de equipos es efectivo e impacta sobre la productividad y la positividad de las organizaciones y de los equipos. Decenas de intervenciones en organizaciones de diferente índole de varios países, nos señalaron lo importante que fue saber en dónde estaban cuando comenzamos con respecto a las dos variables: Productividad y Positividad con los catorce factores que mide el Team DiagnosticTM. En los procesos de Coaching utilizamos el modelo Metalearning de Marcial Losada.
Autor: Jorge Kenigstein & Gracia Maioli – Coaches de Líder-haz-GO! Chile
